クラモバ会

クラウドサービスとモバイル端末で業務改善を行うための情報ピックアップ&交流オフ会
自動運転車によって起こりそうな消費行動の変化について
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     →車での移動時間を「搭乗者に対して広告を表示する時間」に出来れば、そこから物凄い広告収入を得ることが出来ると思います。

     ※搭乗キーが個人認証になる

     それによって
     「タクシー等の運転手が不要化(または専門資格や技能が不要になる)」
     「シェアカーが増えて自動車購入が減る」
     「自動車所有者が減って関連用品需要も減る(自分の車では無くなるので)」
     「生産台数が減るので、自動車工場&販売所&雇用が縮小する」

     という変化は起きそうですが、利用者(移動手段が欲しい人)にとっては格安な移動手段を入手できます。
     ※自動車の購入&維持費用を他の商品・サービスの購入に使えるようになる(他業種にとっては特需発生!)
     
     いずれ自動車関連は「所有する嗜好品(独自性が価値)」よりも「利用する消耗品(格安&便利さが価値)」な需要が増えそうです。

    ※Googleの場合だと「Android OSを無料でスマホメーカーにばら撒いて普及させる」のと同じように「自動運転OSを無料で新興自動車メーカー(スマホやパソコンのメーカーから電気自動車メーカーに移行)にばら撒いて普及させる」のかも?
    http://www.ex-ma.com/blog/archives/1719
    >Googleの基本的ビジネスモデル。

    無料で便利なサービスを提供して、たくさんの人に使ってもらう。
    そして、広告収入を得る。

    これです。
    だったら今回の話題「Googleの完全自動運転のクルマ」も、本質的には同じだと思う。

    世界中の街に、Googleの無人タクシーが走っている。
    東京もニューヨークもパリにもベルリンにも。
    無人タクシーの車体や天井には、企業の広告が目立つようになっている。
    電飾の広告もあるかもしれない。
    音も流れているかもしれない。
    さらに、その無人タクシーは、利用料が無料。
    一般の人は、そのタクシーに無料で乗れる。
    どこまで行っても、どんなに距離を走っても、無料。
    社内に乗り込むと、乗客の個人情報をさっと読み取り、その人に合わせた広告が出てくる。
    タクシーの車内では、ずっと広告の映像が流れている。

    >自動車にITテクノロジーを入れようとしている、自動車メーカーと、ITテクノロジーのインフラを使ってそれを自動車に活用しようとしているGoogle。

    どちらが優勢か?

    ボクはもちろんGoogleが主導権を握ると思っています。
    視点がちがうから。

    それに、各自動車メーカーが自動運転のクルマを作っても、Googleのマップシステムとクラウドを使わなきゃならないんですから。

    続きを読む >>
    | ビジネス情報 | 15:22 | comments(0) | trackbacks(0) |
    人間は成功した理由で失敗する
    0
       創造的自己否定

       ※成功体験に固執すると自滅していく

      >過去にいくら素晴らしい成功を収めていても、いまはそれが通用するとは限らない。
       むしろその体験が、そのまま失敗の要因ともなり得る。

       過去の成功体験を否定し、変革に挑戦する勇気を持たなければ、あっという間に時代に取り残されてしまうのである。

      >かつて、テニスラケットでシェア50%を誇る有力メーカーがあった。
       ある時期その市場に、当時としては“邪道”のグラスファイバーでラケットを製造する新興メーカーが登場した。

       しかし有力メーカーはその新しい動向にまったく関心を示さず、従来の素材に固執し続けた。
       結果的にシェアは急落し、いまやその社名の記憶すら定かでない。


      >新しい店を成功させる方法はいくつかあるが、業種全体が不振の場合の施策として、お客さまが満足していない要素を集めてその逆をやるというのがある。

       メニュー、価格、内外装、BGM等々、不振の要因は様々である。

       興味深いのは、不振店のオーナーがそれを自覚しつつも改めようとしないことである。

       なぜか。
       そのスタイルでかつて成功したことがあるからである。
       そのスタイルがもう通用しないと認めることは、それまでの努力の否定につながるからである。

       時代の変化を乗り越えて成功を持統させるためには、絶えず進化・創造し続けなければならない。
       そのためには、いい意味での破壊、すなわち“創造的自己否定”が必要である。


      >会社を変えるのは、人と違った発想のできるユニークな人間なのである。
       短期間に急成長を遂げてきた当社だが、五年前、その勢いが初めて鈍化した。

       ハードの面でいくら検討してもその要因が見えてこない。
       行き着いたのは、見えない部分。
       すなわち、心や人間力であった。

      >店の急激な伸びに見合った成長を、そこで働く社員が十分に遂げていなかったことを痛感した。
       そのときから私は、社員の心の教育、人間力の教育に取り組み始めたのである。
       これは当社にとって、ひとつの創造的自己否定といえるかも知れない。
      | ビジネス情報 | 08:54 | comments(0) | trackbacks(0) |
      オーナー店舗ってスタッフの独立開業についてはどう思ってるんだろうか?
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          独立してライバルになられるのが困るから邪魔するのが多い?でもそんなことしてたら"ヤル気がなくなる""怒って顧客持ったまま競合店に乗り換えする"なんてことも起こりそう。

        小規模店舗だと大手チェーンと比べて雇用待遇にも限界がありますし、普通は少人数だから分業化というよりもゼネラリストが多いからお店ノウハウを習得しやすいと思う。そうなると経験を積んで視野が広まり将来が見えたスタッフほど独立を考え易い。

        またオーナーが高齢化すれば"自分で指示して全部やらせる(又は自分で全部する)"ことが困難になるので比較的基幹スタッフへの依存度が高まりますが、店舗はあくまでオーナー所有物なので「スタッフは責任多くても見返りは少ない」と感じることも多そう。

        オーナーに近い専門技能や運営力を持つスタッフがいて、オーナー自身は高齢になるほど経営主体で現場力が弱まるのが通例ですから、その時に「より高待遇を保証する」か「独立支援する」の二者択一がありそうに思います。

        もし「待遇改善 or 独立支援」のどちらもせずに飼い殺しにするオーナー店舗が多いのであれば、そこで不満を持つ基幹スタッフに対して「効果的な独立支援サービス」を提供するとイノベーションが生まれそうです。

        高齢化したオーナー店舗ほど、地元の繋がりと過去の栄光だけで先細りの商売をして顧客ニーズから離反しがちなので、その問題点を解決する新鮮な商品・サービスを提供出来れば新陳代謝が図れそう。

        現状のオーナー店舗も以前はどこかで働いてて、その時の不満を基点にして独立開業してることが多いでしょうから、当時の自分と同じ気持ちを基幹スタッフが持つことは想定してるんじゃないかとは思います。ただその時の対処法までは準備してるんだろうか?

        初めから割り切って基幹スタッフを持たず、主婦パートやフリーターで固めるオーナー店舗もありますが、それってオーナーが高齢化した時は一代で終わりになる確率が非常に高そう(^^;)

        まあ子供に継がせるというのもありますが、基幹スタッフを育成出来ないオーナーであれば、子供に将来のビジョンを提示したり主体者として育成する能力は低そうです。
        | ビジネス情報 | 18:07 | comments(0) | trackbacks(0) |
        「代替不可能な人材」の3つの資質
        0
           http://www.ikedahayato.com/?p=5677
           ※「現状や将来に対する強い問題意識」を持つことがイノベーションに繋がると思う。それが常に出来る人材ほど必要価値が高い。もし日々疑問を持たずに安穏としてたら、その人は先が無い(汗


          >代替不可能な人材は、強い問題意識を持っています。

          この項目は、「自分は世界のどんな問題を解決したいのか?」という問いに対する答えを持っているか否か、とも表現できるでしょう。


          >アクションを取るためのハードルが低い

          代替不可能な人材は、実験精神が豊富です。小さな実験(と失敗)を通して、自分を磨き、仕事の成功確率を着実に高めようとします

          何かアクションを取る際には、人の目が気になったり、失敗を恐れたりしてしまうものです。が、僕の見てきた「代替不可能な人材」はそうした逡巡に時間を掛けることをほとんどしません。


          >ポジショニング力

          代替不可能な人材は、自分の「ポジション」を明確にし、それに応じた努力を行うことに長けています。

          この広い世界(と自分がいる組織)の中で、自分がどういう役割を持っているのかを、自分で「腹落ち」し、熟達を志向し続けられる人材は、代替不可能な存在に成長していくと思います。

          「この分野に関しては、自分より上手く問題を解決できる人はいない」という、良い意味での「根拠なき自信」を持てるかどうか、とも表現できるでしょう。


          >ここまで書いておいて何ですが、もっとシンプルに言えば、最初に挙げた「強い問題意識」こそが代替不可能性の源泉だと思います。

          逆に言えば、これからの時代は「あらゆることに問題意識を持てない」人材は、簡単に優秀な外国人や若者に席を取られるとすら僕は思います。
          | ビジネス情報 | 21:46 | comments(0) | trackbacks(0) |
          地元の個人店舗向け開業支援サービスに関しての違和感
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             地元の商工会議所による開業支援は個人サービス店舗開業者にとって"現実的な成功支援"になってるのだろうか?通常の開業支援の担当者や指導コンサルの人って「その分野の開業経験自体は無い」「成功の有無に関係なく報酬を時間勤務で得ている」ことがほとんどだと思う。(地元での体験談)

            会議所としても会議所会員になってもらうのが目的だったりするから"入ってしまえばこっちのもの"と放置プレイにしたり、ダラダラ個別相談で時間稼ぎする報酬目当ての変な専門家もいる。本当に有能な専門家だったら会議所の相談料&紹介では割りに合わないから成功実績の少ない人が担当になりやすかったりして。

            相談する方も何年も事業をやって実情を知ってる人であれば別の所に行くでしょうが、"地元で開業=会議所や国金に相談"というイメージがあるから、そちらを優先してそうです。よく開業セミナーとか開催してて勉強にはなりますが、"現実的に困難な理想的開業"をアピールされても実際にやるのは無理ゲー(^^;)

            セミナーマニアになってしまうと船井総研やランチェスターの知識はどんどん増えて行って、その知識を現場レベルに転化するよりも知識集めが主体になってしまい、同じようなビジネス書籍だけが積み上がっていくなんてこともありそう。異業種交流会に参加しまくっても初対面の名刺だけがてんこ盛り

            結局は何ヶ月も会議所やセミナー巡りして、気がつけば本当に開業に必要なことは後回しになってるなんてことも多そうです。そういえばドリームゲートや独立行政法人でも開業支援サービスがありますが、あちらも似た感じの専門家が多いので、本当に成功実績のある相談窓口ってごく僅かだと思います。

            経済不況や産業空洞化によって非正規雇用化や勤務会社自体が消滅していきますから、独立開業を考える人も増えそうです。ただ独立開業する手段が判らず、やみくもに突き進んで自滅する人は今以上に増えそうです(レミングス的)。それは頼みの綱の開業支援自体があまり有効に機能してませんから。

            ★ただ一番危険なのは、フランチャイズに加盟金払って開業すること。ほとんどが加盟金狙い&解約違約金でカモにされるだけだから、自己破産まっしぐら(^^;)




            | ビジネス情報 | 02:50 | comments(0) | trackbacks(0) |
            ネット時代に生き残る営業マンの「コーチング力」とは
            0
              http://bit.ly/zEqLfF

              コーチングの原則は、相手に合わせた双方向のコミュニケーションを継続的に取って、気づきを与えること。一方、ティーチングは、こちらが取って欲しい行動を一方的に知らせるという特徴があります。

              >ティーチング営業の典型例のひとつは、「自社の売り筋」「わが社のおすすめ」を一方的に押してくるやり方です。もちろん、このスタイルでも売れることはありますが、それは相手がたまたまその商品を待っていた人だったという出会い頭があるからです

              >「コーチング」営業は、双方向コミュニケーションによって、クライアントが抱える問題と解決方法を引き出すことを基本としています。

              ポイントは「気づきを与える」点にあります。表立って意識していない必要性や購買意欲を顕在化させるためには、お客さまとの対話が効果的。ネット販売は、まさにこの売り方が弱点なのです。

              ではどのように、このやり方で潜在ニーズを引き出すのか。あるメーカーの購買担当がこんな話をしてくれました。

              >「『御用聞き営業』と『お役立ち営業』の一番の違いは、雑談の中身の差ですね」

              御用聞きの雑談は、「先週のゴルフがどうだった」とか「あの店のこのメニューがうまい」とか、本当の雑談に終始して懇親をはかろうとする。しかし、お役立ち営業の人のそれはちょっと違うそうです。

              >「仕事に絡めた話題を、質問形式でうまく投げてくることですね。例えば、『この間○○課長が異動した先の地方工場って、どんなところなんですか?』とか『冬場の工場ってどんな節電対策をされているんですか?』とか、繰り出される話題に答えているうちに『そう言えばあの工場の空調だいぶ傷んでいたな』とかに気づくんですよ。そうなると『忘れないうちに見積もってもらっていい?』という流れになる訳です。思い出させてもらって、こっちも助かります

              >これこそコーチング営業です。名付けるなら「雑談力」とも言えるこの営業スキルこそが、ネット販売時代に高く買われる営業の正体なのです。

              無駄なく計算され尽くして構築されたネット販売システムの盲点は、一見すると無駄が多いと思われがちな「雑談」の欠落にあったわけです。
              | ビジネス情報 | 06:15 | comments(0) | trackbacks(0) |
              「怠けたプロよりも、勉強熱心なアマであれ!」
              0
                 http://bit.ly/zYJ7Dv
                 ※大きなバイト中心のお店は苦手だから"顔の見える"個人店舗こそ常連になりたい

                「ネオ小料理屋」とは職人技を発揮する大将や女将がいて、こだわりの酒とハイクオリティな手作り料理を出店。かといって割烹ほどの値段ではなく、あくまで日常使いができるリーズナブル客単価の業態だ。

                >新橋「平木商店」などはその典型だろう。新橋生まれの三代目オーナーは焼き鳥名店で修行し、独立した。串焼きをベースにしながら、女性シェフによるレベルの高いバル料理が出る。焼酎はあえて黒糖にこだわり、もちろんワインも置く。ほっこりして、旨くで安い、懐かしくも新しい小料理屋なのだ。

                >「ネオ・トラは」は“食材の時代”の終焉を告げるかもしれない。それは、産地や食材を売りにする時代は終わり、いい食材を使って当たり前、それよりも「どう調理するか」の技が問われるということだ

                >言い方を帰れば、飲食業界が「プロ相場」の時代になるということだ。しかし、だからといって、素人が戦えないということではない。素人でもプロ意識をもつことが重要である。「怠けたプロよりも、勉強熱心なアマであれ!」と言いたい。

                職人回帰の時代なのだが、技に溺れ、自己満足に終始するような職人は不要だ。つねに素人の目(顧客目線)をもち、時代の変化、顧客の嗜好の変化にスピーディーに対応し、常に新しいコンテンツを産んでいかなければならない。

                >オーナーも、遊んでいてはいけない。現場に立ち、スタッフたちの模範にならなければならない。「暖簾」という名の“ブランドDNA”を濃くしていかなければならない。組織を存続させ、ブランドを磨き上げるために必要なのは、売上げよりも利益。

                >しかし、大事なのは通帳の金額ではなく、信用という名の預金である。利益が信用を生むのではなく、信用が利益を生むというこも忘れてはならない。
                | ビジネス情報 | 15:17 | comments(0) | trackbacks(0) |
                工場のない生産こそアップル高収益の源
                0
                  http://bit.ly/yiVWjZ 

                  ※製造部分で優位性が高く閉鎖的な分野は難しいですが、標準化や組み合わせの簡易化が出来るようになった分野であれば、ファブレスで"企画開発と宣伝販売"を主体にして製造部分は複数の外注先を組み合わせる方が収益性が高く時流の変化にも機敏に対応出来そうです。 

                  >アップルが提供しているのは、「このような製品を思いついた」というアイディアと、「世界中のファンが行列を作っても買う」というブランド力だけだ。いや、「だけだ」という表現は適切でない。
                  アイディア力もブランド力も、他の企業が到底追随できないものなのだ。だからこそ、アップルは時価総額で世界第2位の企業になったのである。 

                  正確に言うと、アップルの高収益を支えているのは、アイディアとブランドだけではない。それらを活用して実際に製造を行う方式だ。 

                  供給メーカーの構成は、固定的なものではなく、他のメーカーへの切り替えがなされる。また、設計の変更もある。つまりこれは、固定的な下請け関係による部品生産ではなく、市場を通じて部品を調達する水平分業方式の生産なのだ。 

                  >これが製造業の新しい姿である。コストの低い単純労働力が使える時代になったのだから、それを使う。しかも、それらとの関係は固定化せず、条件の変化に応じて見直し、つねに最適な相手と取引する。利益が毎年2倍という驚異的な高収益を上げているのは、アップルがこのようなビジネスモデルを実現しているからなのだ。 

                  >PCの製造過程での付加価値を例にとって、「製品の開発段階は高収益。生産・組立という製造工程は低収益。販売・アフターサービスは高収益」とした。これを表す曲線が、笑顔の口線に似ていることから、「スマイルカーブ」と名づけられた。 

                  >「工場なき製造業」を実現するファブレス企業は、低付加価値の生産・組立工程はEMS企業にアウトソースし、自らは開発と販売という高付加価値業務に特化する。それによって利益を追求する。右に述べたことを言い直せば、「アップルはスマイルカーブの両端だけを行っている」ということになる。 

                  >この方式をネガティブに見れば、「儲からない仕事は、よそにやらせる。利益が上がる仕事だけをやる」ということになる。生産設備や工場を持たず、従業員を雇わないため、労働争議とも関係がない。労務管理部門などの泥臭い仕事とも無関係だ。 

                  また、独自技術の開発や、製造ノウハウの蓄積にも関心がない。製造現場の知恵を製品開発に反映させるという発想もない。現場からの改善提案を重視する現場主義の思想とは異質のものだ

                  >ところで、日本にもファブレス企業はある。典型例は任天堂だ。かつては日本国内の委託企業で製造組立を行っていたが、現在は中国にある鴻海精密工業で製造している。 

                  船井電機も、かつては国内生産を行っていたが、現在では、海外の子会社や委託企業で生産を行っている。 

                  >どちらも、日本では有数の利益率を実現する高収益企業である。しかし、どちらもオーソドックスな日本企業とは見なされていない。日本でファブレス化できるのは、日本的ではない企業なのだ。

                  日本企業が水平分業化・ファブレス化できない理由は、企業の本質的性格にある。すなわち、利益の追求ではなく、「従業員共同体の維持」が企業経営の目的になっているからだ。

                  >しかし、こうした「日本式モノづくり」に固執したため、PCで敗れ、液晶テレビでも敗れた。日本企業が得意なのは、自動車、鉄鋼のような、摺り合わせ型製品である。電気機器でも、ウォークマンの時代には精密部品の摺り合わせが必要だったので、日本が強かった。 

                  しかし、デジタル化で優位性が失われた。一般に、摺り合わせの必要な機械部品がなくなると、生産は水平分業化する。そして、右に述べた企業体質のために、日本企業はこの変化に対応できない。 

                  >近い将来に、デジタル一眼レフでミラーレスが一般化し、そうなるだろう。そして、電気自動車への移行に伴い、自動車でも水平分業化が進展するだろう。
                  | ビジネス情報 | 03:30 | comments(0) | trackbacks(0) |
                  道の先にある「勝利」の定義は、人それぞれである。ただひたすら勝利を目指していくというプロセスが人生というものである。
                  0
                    http://bit.ly/xU4L92  
                    ※野球も商売も本質的な姿勢は一緒だなぁ 

                    >ビジネスマンもプロ野球選手も、自分、相手、数字という3つの敵と戦っている。数字と闘うことは一流のプロでも容易ではない。数字との闘いを克服するには「達成するのは不可能ではないか」という目標を設定することである。 >打率3割を超えられない選手は、3割を目標にしているケースがほとんどである。3割の壁を突破していく選手は、3割3分あたりを目標にしている。

                     >どんな局面でも采配というものは結果論で語られる。采配の是非は、結果とともに歴史が評価してくれる。ならばその場面に立ち会った者は、この瞬間に最善と思える決断をするしかない。 

                    >勝負に絶対はない。しかし、「勝負の方程式」(勝負を少しでも優位に戦っていくための原則論)を駆使して最善の策を講じていけば、仮に負けても次に勝つ道筋が見える。 人生を穏やかに生きていくことには、名声も権力も必要ない。人生の素晴らしさは、誰と比べて幸せだから、というものではない。大切なのは、どういう境遇にあろうと、人生を前向きに采配していくことである。
                    | ビジネス情報 | 16:27 | comments(0) | trackbacks(0) |
                    「ブレイクするってことはバカに見つかること」の続き
                    0
                      http://bit.ly/xRwNW0
                      ※誰もいない絶望を前提にしてニヒリズム的に生きてる方が(生活でも商売でも)"バッシングや忘れ去られること"に左右されなくてストレス少ないかもしれません 

                       >有吉:なんかね、「すべての人に嫌われてるもんだ」って思って最初からやってるのよ。全員が俺のこと嫌いだろって思いながら。

                      >マツコ:ホント! それは分かりやすい表現。私たち、味方なんていないと思って生きてきたから、怖くなかったのよ。 

                      >有吉:僕は「ブレイクするってことはバカに見つかること」ってよく言うんですけど、あの、バカが騒いでるだけなんですよ。ちょっとね、今は。だから。でも、バカはすぐいなくなるんですよ、飽きちゃったとか、あいつはつまんなくなったとか(言って)。そん時に人がどれだけ残ってるかですから。 

                      >マツコ:私たち、ほらぜんぜん違うやり方だったけど、全然関心を持たれなかった時期を知ってるから。関心を持たれないことのほうがよっぽど恐怖よ。だれにも気付いてもらえない。もう存在があることすら知られていないこと、あるいは有吉さんのように忘れ去られてしまうことの方がはるかに孤独だし恐怖よ。 

                      >有吉:「あの人は今?」出たことないでしょ?「あの人は今?」に出たときのスタッフの顔ね、バカにしやがって! 殺してやろうかなってくらいバカにしてるからね。もーそれは屈辱的ですから。人に忘れられるってのはホントにツライことですよ。それに比べれば攻撃されることなんてなんともないですよ。
                      | ビジネス情報 | 19:34 | comments(0) | trackbacks(0) |
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